Vajon a Chief Digital Officer (CDO) az új király, vagy csak alibit biztosít a CEO számára, hogy az ugyanúgy működtesse a vállalatot, mint régen? Dan Willstrand (Strossle) Robin Govikot kérdezte, aki a Mittmediánál, Skandinávia egyik legprogresszívebb helyi médiavállalkozásánál tölti be a CDO pozíciót.
Milyen felelősségi köröd van CDO-ként?
A Mittmedia digitális fejlesztéséért felelek. A szervezetben rengeteg különböző képesség van jelen: újságírók, termékmenedzserek, szoftverfejlesztők, tartalomfejlesztők, csak hogy néhányat megnevezzünk. Együtt az a feladatunk, hogy megvalósítsuk a Mittmedia digitális stratégiáját.
Önálló profitcentrumért felelsz?
A digitális nem különálló üzlet, és nem gondolom, hogy bárkinek is kizárólag a digitális bevételekért kellene felelnie. Ez az alaptevékenység. A print termék a kivétel. A Mittmedia felsővezetésének tagja vagyok, és felelősnek érzem magam azért, hogy olyan döntések szülessenek, amelyek a vállalat egészére pozitív hatást gyakorolnak.
Hogy néz ki egy tipikus munkanapod?
Nincsenek tipikus munkanapok. A munkám nagy része arról szól, hogy különböző kezdeményezéseket koordinálok és priorizálok. Ez azt jelenti, hogy folyamatosan mozgásban vagyok, fizikálisan és mentálisan is. A Mittmediának nincs központja, a kollégáink földrajzilag nagy területen vannak szétszórva, tehát az olyan nagyszerű kommunikációs eszközök, mint a Slack és a Skype elengedhetetlenek.
Szerinted milyen a jó CDO?
Ha kiadónál dolgozol, nagyon biztosnak kell lenned a siker felől. Mert ez sokunknak nem könnyű. Két üzletet (a digitálist és a printet - a szerk.) egyszerre vinni nehéz. A digitális üzlet nagyon dinamikus, egyre gyorsabban kell alkalmazkodnod a felhasználók viselkedéséhez és a technológiai változásokhoz. A print üzlet viszont a költségek csökkentéséről, a bevételekhez igazításáról szól és az ügyfelek digitális csatornákra irányításáról.
Jelenleg mi foglalkoztat leginkább?
Az előfizetők megtartása. Minden hónapban több ezer új előfizetőnk érkezik, de sajnos sokan döntenek úgy, hogy nem maradnak velünk. Még nem találtuk meg a tökéletes megoldást, és lehet, hogy soha nem is fogjuk, mivel a probléma ehhez túl összetett. Most annyit tudunk tenni, hogy növeljük a tartalmak relevanciáját a felhasználók szemében. A tartalomfejlesztési csapatunk különféle módokon vizualizálja a szerkesztőink számára, hogy milyen típusú tartalmakat igényelnek az ügyfeleink. A termékcsapatunk azon dolgozik, hogy személyreszabással tudjuk a felhasználók számára megjelenő tartalmak relevanciáját növelni. Most egyféle általános megoldásunk van csak, de az a cél, hogy a felhasználóknak a számukra releváns tartalmakat tudjuk megmutatni.
Mi volt eddig a legnagyobb kihívás számodra?
A legnagyobb kihívás a 2016. augusztusi stratégiaváltás volt. A forgalom nagysága helyett az ügyfelek számára kezdtünk optimalizálni, tehát az előfizetőkre és azokra a felhasználókra, akiket fizetős ügyféllé lehet tenni. Az ügyfélszám sokkal inkább a hűségről szól, és teljesen más megközelítést követel.
Mi a munkádban a legnehezebb?
Egy 1200 munkatársből álló szervezet koordinálása. A dolgok nem mindig olyan simák és egyszerűek, mint azt szeretnéd. Mindenki keményen dolgozik a saját dolgain, de ezek nem mindig illeszkednek a stratégiánkhoz.
Tipikusan mely területekkel kell a CDO-knak harcolniuk a szervezetben?
Nem szívesen használom a harc szót. Ebben mindannyian együtt vagyunk benne. De néha az emberek egy picit protekcionisták tudnak lenni, és nem látják, hogy a döntések az egész szempontjából milyen előnyöket hoznak. A stratégia sokszor arról szól, hogy mit nem szabad csinálni, hogy aztán a fontos dolgokra lehessen fókuszálni.
Mire vagy a legbüszkébb a Mittmediánál elért eredmények közül?
Arra, hogy sikerült a digitális stratégiához holisztikusan közelíteni, és ez az eredmények növekedéséhez vezetett. Amikor elkezdtem a Mittmediánál dolgozni, a szerkesztőségi fejlesztő csapatban voltam. A hirdetési és a felhasználói bevételekért felelős csapatoknak is megvolt a saját fejlesztési csapatuk. Ezen kívül különálló technológiai részleg is volt, ahol ott ült az összes szoftverfejlesztő. Ez messze volt a tökéletes felállástól. Sikerült ezt a sokféle kompetenciát egyetlen digitális szervezetbe olvasztanom. Ma má együtt dolgozunk a digitális stratégián, és ez nagyon jól működik.
A Mittmedia folyamatosan bizonyítja, hogy bele mer vágni új dolgokba. Hogyan sikerül átvinni az új ötleteket a szervezeten, és milyen tanácsot adnál azoknak, akik szintén változást akarnak elérni?
Igazi sürgősségérzésünk van, mivel a helyzet tényleg sürgető. Nem tudunk másokhoz fordulni, hogy válaszokat találjunk azokra a kérdésekre, amelyekkel szembesülünk. A többi helyi médiavállalattól inspirációt lehet szerezni, de válaszokat nem nagyon. Ezért kísérleteznünk kell. Hagyományos kiadóként nem nagyon kellett kísérleteznünk, de most olyan nyomás alatt vagyunk, hogy muszáj új dolgokat tesztelnünk. Ez ilyen egyszerrű. De az is fontos, hogy a fejlesztések illeszkedjenek a stratégiai célokhoz és az üzleti modellhez.
Mi szerepel a kívánságlistádon?
Szeretném, ha azt mondhatnám, hogy a helyi hírtermékeink személyreszabott élményt adnak, és azt hiszem, hogy ez hamar meg fog valósulni. A felhasználóink folyamatosan visszajelzéseket adnak: több hiperlokális tartalmat szeretnének. De legtöbbször arról van szó, hogy egyszerűen nem találják meg a keresett tartalmakat.
A személyreszabás GDPR megfelelőséget követel, ami nem könnyű. Hogyan lehet ezt megoldani?
Ez nagyon könnyű lesz, mert csak azoknak a felhasználóknak fogunk személyreszabást kínálni, akik bejelentkeznek. A bejelentkezett felhasználók pedig mind elfogadták a feltételeinket.
Mi volt eddig a legnagyobb hibád, és mit tanultál belőle?
Mind a Mittmedia, mind pedig én sok hibát követtünk el, és túl sok is van ahhoz, hogy mindre emlékezzek. Az egyik hibát akkor követtük el, amikor először elindítottuk a digitális előfizetéseket 2014-ben. Egy nagy baj volt: igazából nem nagyon szerettük volna ezt csinálni. A paywall bevezetésének egyetlen oka az volt, hogy a print bevételeket akartuk megvédeni. Mgemeltük az előfizetések árát, és féltünk, hogy az ügyfelek lemondják az előfizetéseket, és megelégszenek az online tartalmainkkal. A cél egyszerű volt: a megjelent cikkek 50%-át paywall mögé kell tenni. Ezt egyszerű volt megcsinálni. De a paywall mögé rakott tartalmak a fizető felhasználók által legkevésbé olvasottak voltak.
Szóval a legrosszabb tartalmainkat tettük fizetőssé. Olyan tartalmakat, amiket senki nem akart elolvasni. Azok sem, akik egyébként ezekhez hozzáfértek. Inkább az ingyenes tartalmainkat választották. És ez a tartalom adatvezérelt gondolkodással állt össze, hogy minél több oldalmegtekintést érjünk el. A paywall mögötti tartalom a print újságokból származott.
Ebből a kísérletből azt tanultuk meg, hogy a printre és a digitálisra két külön termékként kell tekintenünk, amelyek két különböző viselkedést jelentenek.
Évek óta együttműködtök a Strossle-lal. Mit szeretsz a Strossle-ban?
Az egyszerűséget mondanám. A Strossle termékei működnek, és minden hónapban bevételt termelnek.
Az írás elsőként partnerünk, a Strossle blogján jelent meg angol nyelven.
